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Zuhören, lernen und einbinden

Wir erleben eine Zeit, in der sich – in nur wenigen Jahren – die unternehmerischen Erfolgsbedingungen markant gewandelt haben. Die Hauptrolle hierbei spielt eine immer tiefere gegenseitige Durchdringung der unternehmerischen und der gesellschaftlichen Spha?re. Die Folgen dieser Entwicklung wirken bis in den Kernbereich unternehmerischer Entscheidungen hinein: Wertschöpfung misst sich immer weniger am „Shareholder Value“, dessen Maximierung noch unlängst ein Leitmotiv der Managementlehre und -praxis war. Im Gegenteil, finanzielle Erfolge sind immer enger geknüpft an begeisterte Kunden, engagierte Mitarbeiter, starke Geschäftspartner und gesellschaftliches Vertrauen.

Die Idee, über die ich rede, ist nicht unbedingt neu, die Entwicklungen der letzten Jahre haben das Bewusstsein geschärft. Während die Globalisierung vieler Ma?rkte Produktions- und Lieferketten von enormer Dimension geschaffen hat und ein einzelnes Unternehmen mehr Menschen als je zuvor beeinflusst (direkt oder indirekt), stehen Unternehmen stärker als je zuvor im Fokus der Wahrnehmung. Die Explosion von Information und Interaktion im Gefolge der Globalisierung und dem rasanten Wachstum digitaler Kanäle bewirkt, dass Menschen weltweit häufiger Unternehmen beobachten, diskutieren und bewerten als jemals zuvor.

Kurzum: Die Bedingungen für unternehmerisches Handeln werden neu definiert. Verstärkt wird diese Entwicklung dadurch, dass eine neue Generation antritt, die mit den veränderten Rahmenbedingungen bestens vertraut ist und die Klaviatur der Partizipationsmo?glichkeiten virtuos zur Einflussnahme nutzt. Es ist eine Generation proaktiver Konsumenten, selbstbewusster Investoren und Mitarbeiter, die umfassend beteiligt werden wollen. Zugleich liegen große Möglichkeiten in der neuen Vielfalt digitaler Medien und der erhöhten Aufmerksamkeit. Wir können heute unzählige eigene Möglichkeiten nutzen, um unsere Zielgruppen direkt und individuell anzusprechen.

Unternehmen, die in dieser dynamischen Welt mit einem verengten Sichtfeld navigieren steuern einen riskanten Kurs: zum Beispiel übertrieben einseitiger Fokus auf Quartalszahlen, Kursschwankungen und individuelle Zielgruppen. Sie laufen Gefahr, Risiken und Chancen zu übersehen und von Entwicklungen überrollt zu werden.

Im Umkehrschluss gilt mittlerweile aber auch, dass Unternehmen, die auf offenen Austausch und Dialog setzen und ihr Geschäft so ausrichten, dass es wirtschaftlichen Erfolg und gesellschaftlichen Mehrwert vereint, sich nicht nur gro?ßeres Vertrauen sichern, sondern sich auch eine Fülle von Ideen eröffnen, die sich als erfolgsentscheidend erweisen können.

Was soll das alles bedeuten?

Statt Nachhaltigkeitsbusiness „as usual“ glaube ich an einen neuen, ganzheitlichen Ansatz für die verantwortliche Unternehmensführung, der drei Dimensionen berücksichtigt:

1. Partizipation: Sie müssen auf kontinuierlichen Dialog mit den eigenen Stakeholdern setzen, eine Vielzahl von Einflüssen aufnehmen und die eigene Wirkung am Puls des gesellschaftlichen Umfelds messen. Offen zu sein für externe Standpunkte fördert Innovation, schärft die Selbstwahrnehmung und erhöht die Anpassungsfähigkeit.
2. Integration: Agieren im eigenen fachlichen Silo ist eine Falle. Schauen Sie dagegen alle Stufen der Wertscho?pfungskette Ihres Unternehmens an und ebnen Sie den Weg in eine in jeder Dimension nachhaltigere Geschäftstätigkeit.
3. Inspiration: Erkennen Sie, wie sie mit ihren eigenen Fähigkeiten und denen des Unternehmens nicht nur Kundenbedürfnisse erfu?llen, sondern gleichzeitig zu sozialem und o?kologischem Fortschritt beitragen können. Setzen Sie Ihre Kernkompetenzen ein, um neue Gescha?ftschancen zu erschließen.

Und glauben Sie nicht, Sie könnten diesen Ansatz einfach so in Ihre laufenden Aktivitäten integrieren. Dieser Ansatz pra?gt Ihre gesamte Gescha?ftsphilosophie und ist deswegen sehr anspruchsvoll. Doch gerade das macht ihn so leistungsfähig. Denn nicht obwohl, sondern gerade weil Ihr Unternehmen an alle Dimensionen Ihres Handelns ehrgeizige Maßstäbe anlegt, schaffen Sie die Voraussetzungen, mit den rasant wandelnden Anforderungen Schritt zu halten und sich selbst im Wettbewerb zu differenzieren.

Unsere unternehmerische Verantwortung

Dieser Geschäftsansatz hat ein besonderen Stellenwert für ein führendes globales Logistikunternehmen wie die Deutsche Post DHL – auch über das eigene Unternehmen hinaus. Denn er stärkt nicht nur unsere eigene Leistungs- und Zukunftsfähigkeit, sondern kommt auch unseren Kunden und der Gesellschaft insgesamt zugute.

Denn wir sind Teil einer volkswirtschaftlichen Schlüsselbranche. Wir ermöglichen internationalen Austausch, verbinden Menschen weltweit und sind tief in unternehmerische Prozesse eingebettet. Gerade weil wir weltweit Produktionsketten orchestrieren, kennen wir die Herausforderungen und die Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Wirtschaften in jeder Wertschöpfungsstufe besonders gut. Mit unserem Netzwerk und unserem Know-how arbeiten wir – oftmals als Pioniere – daran, Geschäftsmodelle nachhaltiger zu machen und einer CO2-effizienten Wirtschaft den Weg zu bereiten.

Geleitet von unserem strategischen Ziel, Deutsche Post DHL zum Maßstab für Unternehmensverantwortung zu machen, haben wir die vergangenen Jahre für eine systematische Weiterentwicklung unseres Nachhaltigkeitsansatzes genutzt. Dabei haben wir einen mehrstufigen Managementprozess etabliert, der die externe und die interne Dimension verantwortlicher Unternehmensführung gleichermaßen berücksichtigt. Er stellt sicher, dass wir die Impulse von Stakeholdern systematisch aufnehmen, dass wir die Grundsätze nachhaltigen Handelns im gesamten Unternehmen fest verankern und dass unsere nach außen gerichteten Aktivitäten in den Feldern „Corporate Citizenship“ und „Shared Value“ ihre Wirkung voll entfalten.

Die Anforderungen der Stakeholder im Dialog erfassen

Wir sprechen mit vielen Menschen. Das liegt in der Natur unseres globalen Geschäfts. Darunter sind nicht nur Kunden, Mitarbeiter und Investoren, sondern auch eine Vielzahl von Lieferanten, politischen Entscheidern, Verwaltungen, Medien, NGOs oder Gewerkschaften rund um den Globus. Durch ein Bündel verschiedener Aktivitäten und Formate binden wir unsere Stakeholder aktiv ein. Für uns beginnt nachhaltige Unternehmensverantwortung mit zuhören und einem kontinuierlichen Dialog mit Stakeholdern aller Ebenen.

Wir integrieren unsere Stakeholder auf vielfältige Weise. Dazu zählen regelmäßige Befragungen von Kunden oder Mitarbeitern, der intensive Austausch im Rahmen von Foren und Konferenzen sowie die Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen oder Partnerschaften.

Um ein noch umfassenderes Bild der verschiedenen Perspektiven zu erhalten, haben wir zudem 2013 eine strukturierte, breit gefächerte Stakeholder-Befragung durchgeführt und mit Hilfe einer daraus abgeleiteten Materialitätsanalyse die wesentlich Ergebnisse verdichtet. Unsere Stakeholder-Befragung werden wir regelmäßig wiederholen um sicherzustellen, dass wir auf veränderte Positionen unserer Stakeholder rechtzeitig und angemessen reagieren können.

Verantwortliche Geschäftspraktiken dauerhaft verankern

Es gehört zu den Zielen unseres Dialogs mit Stakeholdern, dass wir die Ergebnisse systematisch in unsere unternehmerischen Aktivitäten einfließen lassen. Dies bedeutet insbesondere, dass unsere Stakeholder ganz wesentlich die Arbeit unseres neuen Netzwerks für Responsible Business Practice (RBP) prägen. Dieses interne, bereichsübergreifende Netzwerk hat die Aufgabe, externe Impulse aufzunehmen, Handlungsbedarf zu erkennen, Maßnahmen sicherzustellen, so dass wir in all unseren Tätigkeitsfeldern ethische Standards und gesellschaftliche Anforderungen einhalten.

Um unsere gesamte Nachhaltigkeits-Agenda aus externer Sicht permanent zu überprüfen, haben wir zudem ein international besetztes Beratergremium eingerichtet: Der Sustainability Advisory Council (SAC) ist besetzt mit unabhängigen Experten und Meinungsführern aus verschiedenen Disziplinen. Es soll uns dabei unterstützen, dass sich unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten dauerhaft im Einklang mit gesellschaftlichen Anforderungen und Entwicklungen befinden.

Wir schaffen soziale und unternehmerische Werte

Neben diesen Aktivitäten setzen wir im Rahmen von „Corporate Citizenship“ unsere Stärken und Kernkompetenzen für die Förderung gesellschaftlicher Belange ein.
Mit „Shared Value“ wollen wir Mehrwert für das Unternehmen schaffen, von dem auch die Gesellschaft und die Umwelt profitieren.

Corporate Citizenship
Kern unserer „Corporate-Citizenship“-Aktivitäten sind die beiden Konzernprogramme GoHelp und GoTeach, die wir mit erfahrenen Partnern durchführen. Mit GoHelp and GoTeach engagieren wir uns in Kooperation mit den Vereinten Nationen beim Katastrophenmanagement an Flughäfen. . So leisten wir mit dem Programm Get Airports Ready for Disaster (GARD) an von Naturkatastrophen bedrohten Flughäfen wichtige Vorsorge. Unsere Disaster Response Teams (DRTs) leisten darüber hinaus im Fall von Naturkatastrophen an betroffenen Flughäfen aktive Hilfe.

Mit GoTeach verbessern wir die Bildungs- und Berufschancen junger Menschen – denn Zukunfts- und Innovationsfähigkeit in unserer Gesellschaft ist abhängig von guter Schulbildung und gezielter Berufsvorbereitung. Auch hier engagieren wir uns weltweit zusammen mit erfahrenen Partnern, etwa der Initiative „Teach For All“ oder den SOS- Kinderdörfern, um Kinder aus benachteiligten Verhältnissen zu unterstützen und zu fördern.

Wir unterstützen auch das Volunteering unserer Mitarbeiter – beispielsweise im Rahmen des Global Volunteer Days, an dem auch 2013 nahezu 100.000 Beschäftigte in 127 Ländern in über 1.500 Gemeinschaftsprojekten freiwillige Arbeit geleistet haben. Darüber hinaus haben wir den Living Responsibility Fund ins Leben gerufen, mit dem wir lokale Umweltschutz- und Hilfsprojekte unterstützen, die von unseren Mitarbeitern initiiert worden sind. Auf zahlreichen Spenden von Mitarbeitern basiert der interne Hilfsfonds „We Help Each Other“, der von Katastrophen betroffenen Kollegen finanzielle Notfallhilfe leistet.

Shared Value
Unser GoGreen-Programm ist die Basis Plattform für unsere Umweltschutzaktivitäten und der primäre Weg, wie wir „Shared Value“ erzeugen.

Zusätzlich zu unserem Ziel, unsere CO2-Effizienz bis zum Jahr 2020 um 30 Prozent zu verbessern – und das Ziel ist schon zur Hälfte erreicht – entwickeln wir aber auch neue umweltfreundliche Produkte und Dienstleistungen, beispielsweise Lösungen zum CO2-neutralen Versand. Und wir entwickeln unser Portfolio nachhaltiger Dienst- leistungen weiter fort und bieten somit unseren Kunden maßgeschneiderte Angebote, um sie bei der Erreichung ihrer eigenen CO2- und Effizienzziele mit unseren Erfahrungen zu unterstützen.

Dialog schafft Vertrauen

Wenn Sie heute langfristig im Marktgeschehen eine relevante Rolle spielen wollen, sind Sie gefordert, nicht allein ihre Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich zu steigern. Ihre unternehmerischen Handlungen müssen zugleich im Einklang mit vielschichtigen Erwartungen und Ansprüchen zahlreicher Stakeholder stehen. Ich bin davon überzeugt, dass verantwortliche Unternehmensführung nur über den Weg des Dialogs gelingen kann.

Mit unserer Strategie zur Unternehmensverantwortung ist es uns bei Deutsche Post DHL gelungen, eine nachhaltigkeits- und dialogorientierte Unternehmenskultur zu verankern und wir verbessern ständig unsere Performanz durch den systematischen Dialog mit unseren Stakeholdern. Wir sehen es als Teil unserer Kultur, dass Unternehmensverantwortung und unternehmerische Leistungsfähigkeit untrennbar miteinander verbunden sind.

Es ist ganz einfach, wirklich: In dem Maße, in dem sich ein Unternehmen gegenüber seinen Stakeholdern und deren unterschiedlichen Sichtweisen öffnet, schärft es die Wahrnehmung für sein Umfeld und gewinnt Erkenntnisse darüber, wie die eigenen Positionen, Leistungen und Werte wahrgenommen werden. Sie stärken Ihre öffentliche Glaubwürdigkeit als „good corporate citizen“ und schaffen Vertrauen.
Zugleich entwickeln dialogerfahrene Unternehmen ein gutes Gespür dafür, wie die eigene Wertschöpfung gestaltet werden kann, damit wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftliche Verantwortung Hand in Hand gehen.

Unser Ziel ist es, durch den intensiv und systematisch gepflegten Austausch mit unseren Stakeholdern unsere Erfahrungsbasis permanent zu verbreitern.

Ich bin davon überzeugt, dass wir auf dieser Grundlage in Zukunft noch viel besser neue Märkte erschließen werden und damit die wirtschaftliche und die gesellschaftliche Leistungsfähigkeit unseres Unternehmens weiter stärken.

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